S\u00c3O PAULO, SP (FOLHAPRESS) – Em um momento da pandemia em que muitas UTIs do pa\u00eds superam os 100% de lota\u00e7\u00e3o, um projeto aponta um caminho que pode, apenas com ajustes de gest\u00e3o, melhorar o panorama nas emerg\u00eancias dos hospitais.<\/p>\n
O Lean nas Emerg\u00eancias \u00e9 um projeto do Minist\u00e9rio da Sa\u00fade pilotado pelo Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas e, em sua \u00faltima fase, que se desenrolou ao longo de 2020, coincidindo com a pandemia, ajudou 35 hospitais p\u00fablicos e filantr\u00f3picos a diminuir a superlota\u00e7\u00e3o de emerg\u00eancias em 38%.<\/p>\n
A metodologia usada foi uma adapta\u00e7\u00e3o do Lean, que nasceu e ganhou forma na Toyota ap\u00f3s a Segunda Guerra Mundial com o objetivo de evitar desperd\u00edcios na fabrica\u00e7\u00e3o de ve\u00edculos \u2013lean pode ser traduzido como “produ\u00e7\u00e3o enxuta”.<\/p>\n
Marco Saavedra Bravo, engenheiro respons\u00e1vel pela implementa\u00e7\u00e3o do Lean nas Emerg\u00eancias, conta que a grande mudan\u00e7a de pensamento \u00e9 entender e mapear o fluxo de pacientes e profissionais e identificar onde h\u00e1 perda de tempo, por exemplo, com deslocamentos desnecess\u00e1rios.<\/p>\n
A implementa\u00e7\u00e3o foi planejada para acontecer de forma presencial, com visitas quinzenais aos hospitais. Por causa da situa\u00e7\u00e3o atual, o projeto vem sendo adaptado, com intensifica\u00e7\u00e3o de intera\u00e7\u00f5es remotas entre a coordena\u00e7\u00e3o e as equipes dos hospitais.<\/p>\n
“O cen\u00e1rio vem se mostrando cr\u00edtico, uma vez que alguns estados nos quais temos pacientes com indica\u00e7\u00e3o de UTI e enfermarias Covid-19 n\u00e3o est\u00e3o conseguindo acesso a este recurso. Isso se reflete tanto no SUS quanto na sa\u00fade suplementar”, afirma Bravo.<\/p>\n
Entre as mudan\u00e7as implementadas para melhorar o cen\u00e1rio est\u00e3o reuni\u00f5es di\u00e1rias de 10 minutos da equipe (chamadas de “daily hudles”) para garantir que todos est\u00e3o na mesma p\u00e1gina e agilizar, por exemplo, a reavalia\u00e7\u00e3o de pacientes.<\/p>\n
Depois da interven\u00e7\u00e3o, que aconteceu entre dezembro de 2019 e dezembro de 2020, a taxa de mortalidade nas emerg\u00eancias de hospitais participantes caiu de 9,6% para 6,3%, o que permite calcular um total de cerca de 6.600 vidas salvas ao m\u00eas.<\/p>\n
O projeto est\u00e1 no \u00e2mbito do Proadi-SUS (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema \u00danico de Sa\u00fade), iniciativa que envolve o Minist\u00e9rio da Sa\u00fade e seis hospitais (Oswaldo Cruz, HCor, Einstein, Moinhos de Vento, S\u00edrio-Liban\u00eas e Benefic\u00eancia Portuguesa de S\u00e3o Paulo.<\/p>\n
Os hospitais t\u00eam isen\u00e7\u00e3o de tributos, mas devem investir em projetos para o aperfei\u00e7oamento do SUS, em t\u00f3picos como redu\u00e7\u00e3o de filas de espera, qualifica\u00e7\u00e3o profissional, pesquisas relevantes para sa\u00fade p\u00fablica, entre outras.<\/p>\n
A avalia\u00e7\u00e3o da superlota\u00e7\u00e3o foi feita por meio do Nedocs (escore de superlota\u00e7\u00e3o do Departamento Nacional de Emerg\u00eancia, na sigla em ingl\u00eas), que consiste numa pontua\u00e7\u00e3o que leva em conta fatores como n\u00famero de pacientes, total de leitos, total de pacientes em respiradores e o tempo que leva para os pacientes serem atendidos e internados.<\/p>\n
Em m\u00e9dia, o Nedocs dos 35 hospitais foi de 434 para 233. Nos Estados Unidos, considera-se que o desej\u00e1vel \u00e9 manter o par\u00e2metro abaixo de 60, sendo 200 ou mais o ind\u00edcio de um desastre.<\/p>\n
Para o Brasil, por\u00e9m, conv\u00e9m olhar o escore n\u00e3o como um classificador de qualidade, j\u00e1 que nenhum pronto-socorro tem como meta melhorar esse n\u00famero, explica Rasivel Santos, m\u00e9dico do projeto Lean nas Emerg\u00eancias.<\/p>\n
“O tamanho do impacto do projeto varia muito por tipo de pronto-socorro. Em alguns, foi de mil para 400. A gente sabe que a superlota\u00e7\u00e3o aumenta a mortalidade de doentes e, por isso, aqueles graves t\u00eam que ser direcionados rapidamente”, diz Santos.<\/p>\n
Outros par\u00e2metros em que houve melhora com a implementa\u00e7\u00e3o do Lean foram a perman\u00eancia do paciente na urg\u00eancia, que era, em m\u00e9dia, 18 horas e caiu para 6 horas, e o tempo de interna\u00e7\u00e3o, que tamb\u00e9m caiu, de 8,5 para 7,6 dias.<\/p>\n
Essencialmente, a ado\u00e7\u00e3o do modelo envolve uma mudan\u00e7a de cultura operacional. Os times, por exemplo, se comprometem a atualizar o plano terap\u00eautico, a dar uma previs\u00e3o de alta dos pacientes e, por fim, dar alta antes das 10h da manh\u00e3, a fim de garantir o giro de leitos, diz Bravo.<\/p>\n
O Hospital e Pronto-Socorro Municipal Mario Pinotti, que tem 200 leitos e \u00e9 refer\u00eancia do Samu em Bel\u00e9m, participou do projeto e viu uma redu\u00e7\u00e3o de 70% no Nedocs (de 692 para 206), e tamb\u00e9m nos tempos de passagem pelo servi\u00e7o de urg\u00eancia (67%) e de perman\u00eancia (12%).<\/p>\n
“A imagem nesse pronto-socorro era de pacientes e macas nos corredores. Agora, voc\u00ea n\u00e3o v\u00ea mais isso. E o volume de atendimentos, de 10 mil mensais, continua o mesmo, ou at\u00e9 maior por conta da pandemia”, diz o diretor cl\u00ednico, Renato Mauro Vieira Souza.<\/p>\n
Ao todo, os hospitais do Lean nas Emerg\u00eancias conseguiram ganhar efici\u00eancia e aumentar o n\u00famero de atendimentos, de 169 mil ao m\u00eas para 199 mil.<\/p>\n
Mesmo ap\u00f3s o fim da intera\u00e7\u00e3o com o S\u00edrio-Liban\u00eas, Souza conta que o m\u00e9todo passou a contagiar outras \u00e1reas do hospital. “A gente criou outras iniciativas, como visitas multiprofissionais. Antes, n\u00e3o conseguir\u00edamos fazer essa expans\u00e3o porque o cora\u00e7\u00e3o do hospital, que \u00e9 a emerg\u00eancia, ainda n\u00e3o estava organizado.”<\/p>\n
E tudo isso, conta Souza, sem nenhum recurso material. “N\u00e3o precisamos comprar um prego sequer, s\u00f3 quadros para pendurar na parede e papel para fazer o acompanhamento.”<\/p>\n
Os resultados at\u00e9 agora, s\u00e3o “muito exitosos”, como diz Adriana Melo Teixeira, diretora do Departamento de Aten\u00e7\u00e3o Hospitalar Domiciliar e Urg\u00eancia do Minist\u00e9rio da Sa\u00fade. Para o pr\u00f3ximo tri\u00eanio (2021-2023), a meta do Lean, que custou R$ 27,8 milh\u00f5es nos tr\u00eas primeiros anos, \u00e9 expandir o n\u00famero de hospitais participantes.<\/p>\n
Para participar, \u00e9 necess\u00e1rio inscrever a institui\u00e7\u00e3o em edital do Minist\u00e9rio da Sa\u00fade. At\u00e9 agora, ao todo, incluindo outras etapas, 102 hospitais de 24 estados j\u00e1 se envolveram no projeto.<\/p>\n
Se, por um lado, a pandemia imp\u00f4s barreiras ao projeto, ao impedir, por exemplo, visitas in loco, por outro, serviu de catalisador para que a metodologia ganhasse import\u00e2ncia.<\/p>\n
“Gra\u00e7as a deus, a gente tinha o Lean nesses hospitais. O projeto conseguiu promover a organiza\u00e7\u00e3o diante do desafio e do medo. A pandemia mostrou o que podemos melhorar, e vai nos ajudar a pensar no que vamos fazer no pr\u00f3ximo ciclo”, conta Teixeira, que tem 15 anos de experi\u00eancia em gest\u00e3o hospitalar.<\/p>\n