{"id":103173,"date":"2022-12-28T06:53:20","date_gmt":"2022-12-28T09:53:20","guid":{"rendered":"http:\/\/roteironoticias.com.br\/?p=103173"},"modified":"2022-12-28T06:53:22","modified_gmt":"2022-12-28T09:53:22","slug":"conversas-eficazes-melhoram-o-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roteironoticias.com.br\/index.php\/2022\/12\/28\/conversas-eficazes-melhoram-o-resultados\/","title":{"rendered":"Conversas eficazes melhoram o resultados"},"content":{"rendered":"\n

Por Pedro Signorelli<\/em><\/p>\n\n\n\n

Uma pr\u00e1tica comum nas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 avaliar como tem sido o desempenho dos colaboradores na execu\u00e7\u00e3o de suas fun\u00e7\u00f5es e, em muitos casos, reconhec\u00ea-los pelas boas entregas, com o foco nos pontos de evolu\u00e7\u00e3o de cada um. At\u00e9 bem pouco tempo, isso ocorria em ciclos anuais. Por\u00e9m as organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o percebendo que \u00e9 melhor encurtar o espa\u00e7o entre uma avalia\u00e7\u00e3o e outra. Avalia\u00e7\u00e3o anual \u00e9 como ler uma not\u00edcia de jornal de meses atr\u00e1s, pois voc\u00ea est\u00e1 conversando em fevereiro de um ano sobre algo que ocorreu em abril do ano anterior.<\/p>\n\n\n\n

As empresas devem promover e estimular que l\u00edderes e liderados conversem com bastante frequ\u00eancia sobre o desempenho com o intuito de aumentar o m\u00e1ximo a probabilidade de que as responsabilidades sejam cumpridas da melhor maneira poss\u00edvel, para ambos os lados. Isso quer dizer que o l\u00edder tem que entender se a pessoa a quem foi atribu\u00edda determinada responsabilidade tem conhecimento, capacidade, ferramentas, recursos para isso, ou, se ele precisa tomar algum tipo de atitude para o bem da organiza\u00e7\u00e3o e do pr\u00f3prio colaborador. <\/p>\n\n\n\n

Em algumas situa\u00e7\u00f5es pode-se entender que o colaborador n\u00e3o \u00e9 a pessoa mais adequada para assumir aquela tarefa, independente do talento que tenha. Neste caso, vejo dois caminhos principais, ou troca essa pessoa de fun\u00e7\u00e3o ou oferece a ela algum tipo de treinamento.<\/p>\n\n\n\n

Estas necessidades podem envolver as chamadas soft skills, mais sujeitas a julgamentos subjetivos de ambas as partes, com alto risco de se cometer injusti\u00e7as ou mesmo erros. Muitas vezes observamos o comportamento das pessoas, ou outros colaboradores observam e trazem algum tipo de relato sobre determinado funcion\u00e1rio. A quest\u00e3o \u00e9: o quanto essa an\u00e1lise est\u00e1 desvinculada de conceitos particulares do pr\u00f3prio l\u00edder ou do colaborador que tenha apontado erros no colega? O  quanto os gostos particulares de cada um influenciam os coment\u00e1rios? E o pior, o quanto isso pode contribuir para uma an\u00e1lise equivocada sobre a a\u00e7\u00e3o daquele que foi apontado?<\/p>\n\n\n\n

O bom gestor precisa ter tudo isso em mente e, principalmente, mesmo quando identificar um erro, tem que apontar sem machucar, pensando no bem da pessoa. \u00c9 o tipo de  conversa que precisa ocorrer baseada sobre fatos concretos e, importante tamb\u00e9m, deve ocorrer o mais perto poss\u00edvel do momento em que aconteceu. O objetivo \u00e9 que o colaborador melhore, mude seu comportamento e quanto mais distante da ocasi\u00e3o do fato, menor ser\u00e1 a capacidade de lembrar o que motivou a a\u00e7\u00e3o, os detalhes do epis\u00f3dio, os fatores externos que possam ter colaborado para aquela atitude. Distante de tudo isso, a conversa fica et\u00e9rea.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 necess\u00e1rio adotar uma postura e ferramentas que permitam fazer a an\u00e1lise do desempenho de cada um dentro da organiza\u00e7\u00e3o da maneira mais objetiva e eficiente poss\u00edvel. Indico o uso dos OKRs – Objectives and Keys Results<\/em> (Objetivos e Resultados Chaves) -, pois s\u00e3o uma ferramenta de gest\u00e3o, de execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia. <\/p>\n\n\n\n

Recomendo que se tenha presente nas conversas os resultados alcan\u00e7ados, que ficam evidentes com os OKRs, e que se discuta a contribui\u00e7\u00e3o da pessoa, mais do que qualquer outra coisa. Outra grande vantagem dessa ferramenta, \u00e9 que al\u00e9m de apontar passo a passo o que se pede para que seja feito e o que efetivamente se fez, ela \u00e9 ajustada trimestralmente. <\/p>\n\n\n\n

Agora \u00e9 importante observar que, se rediscutimos os OKRs a cada trimestre, estas conversas entre l\u00edder e liderado t\u00eam que ocorrer num per\u00edodo de tempo menor,  suficiente para que os resultados sejam bem entregues e o colaborador n\u00e3o caia na mesma casca de banana<\/em> que caiu antes. Falhas acontecem, que aprendamos r\u00e1pido e nos comprometamos a n\u00e3o cair nas mesmas armadilhas. Os erros s\u00e3o melhor digeridos quando s\u00e3o erros novos, erros recorrentes est\u00e3o mais ligados a displic\u00eancia ou algo parecido.<\/p>\n\n\n\n

Pedro Signorelli<\/strong><\/a>\u00a0\u00e9 um dos maiores especialistas do Brasil em gest\u00e3o, com \u00eanfase em OKR. J\u00e1 movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e \u00e9 respons\u00e1vel, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais r\u00e1pida implementa\u00e7\u00e3o da ferramenta nas Am\u00e9ricas.\u00a0Mais informa\u00e7\u00f5es acesse:\u00a0http:\/\/www.gestaopragmatica.com.br\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Por M\u00e1rcia de Britto<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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